MBA流 大人の学ぶ力

MBAのフレームワークやマネジメント理論を応用しながら、ビジネス・社会問題から何が学べるかを考察します。by 若林計志

一旦効率が落ちるのを覚悟する(ノコギリの刃を研ぐ)

猛烈に仕事をしていると、人に自分の仕事の全体像を説明する時間がない。

したがって、新しく部下が入ってきても、自分がこなしきれない作業を、パーツ単位でその部下にお願いすることになる。

 

しかし、全体像が見えず部分的に降ってきた仕事は、部下にとって「丸投げ」か、「作業(仕事ではない」)以外の何者でもない。

中長期的に働くことが前提にして、

 

OJTだ」

「背中を見せて学べ」(率先垂範)

 「暗黙知の共有だ」

 

とばかり仕事の上達を部下の学習能力に委ねることもできるが、近年はそうも言っていられない。(もちろん、相手がそれなりに経験者で、自分で自分の仕事の先回り回りして全体像を把握できるなら別だが、それは甘い考えだ。

 

仕事をチームとして行うなら、一旦自分が抱えている仕事の効率が落ちることを受け入れて、全体像を説明する以外の方法はない。

 

ベストセラー「7つの習慣」の「刃を研ぐ」章で、こんな話が出てくる。

 

森の中で木を倒そうと、一生懸命ノコギリをひいているきこりに出会ったとしよう。
「何をしているんですか」とあなたは訊く。
すると「見れば分かるだろう」と、無愛想な返事が返ってくる。「この木を倒そうとしているんだ」
「すごく疲れているようですが...。いつからやっているんですか」あなたは大声で尋ねる。
「かれこれもう五時間だ。くたくださ。大変な作業だよ」
「それじゃ、少し休んで、ついでにそのノコギリの刃を研いだらどうですか。そうすれば仕事がもっと早く片付くと思いますけど」あなたはアドバイスをする。
「刃を研いでいる暇なんてないさ。切るだけで精一杯だ」と強く言い返す。

目先の作業に囚われて、仕事の全体像を説明しないマネージャーは、この木こりと同じ状態に陥っているのかも知れない。(自分の過去を深く反省)

 

そして仕事の全体像とは、Why-How-Whatに分解される。この点については、

 

ぜひサイモン・シネックのリーダーシップに関するビデオを見てほしい。

www.ted.com

 

▼このコラムもとっても参考になります

ひとりでやりすぎる人は結果的に人をつぶすという実際の話。 | Be & Do Inc

 

完訳 7つの習慣 人格主義の回復

完訳 7つの習慣 人格主義の回復

 

 

怪しさの谷を越えた? ビットコインとエクスポネンシャル成長カーブ

ビックカメラなど26万店で今後ビットコインが普及していくというニュース。

www.nikkei.com

 

シンギュラリティ大学で教える「エクスポネンシャル成長カーブ」で、ビットコインは2つ目のD=「deception」のステージを終えた感じになってきた。

 

言い換えれば「怪しさの谷」を越えてきたように見える。これからガンガン来ることはまちがいなさそうだ。

www.exponential.jp

 

ビットコイン(というよりブロックチェーン)で特徴的なのは、振り込み手数料などが実質的にタダでシステムが構築できる点。この社会的インパクトは大きい。

 

個人的には税金の還付にぜひビットコインを活用してもらいたい。

 

30円程度を振り込むのに銀行を経由したら、数百円が取られる。これはほぼ税金で銀行に利益移転をしているのと同じで、非効率極まりない。

 

スイスでは公共料金をビットコインで払えるぐらい進んでいるので、日本でも追随してほしいところ。

virtualmoney.jp

ウバーとヤマト急便の協業は可能?

本日UberEATS(ウバーの出前版)を利用して中華を配達してもらいました。

 

GoogleMAP上でリアルタイムで出前バイクの兄さんが家に近づいてくる様子が見えるのはなかなかエキサイティング。

 

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やっぱりこういうのは、体験してみるとリアリティが違いますね。(途中の交通事情をカーナビのように自動計測しているらしく、到着予定もリアルタイムで変化します。結局20分で届きました。)

 

Uberは日本では法律の壁や、そもそもの需要の問題でイマイチうまくいっていません。(アメリカでUberドライバーは年平均900−1000万円稼ぐそうなので、日本でも法律がOKになれば、タクシー会社に属していたドライバーさんが一斉に個人ドライバーになる可能性も?)

 

一方で、最近アマゾンなどの荷物が急増して宅急便が機能不全を起こしているニュースが話題ですが、

 

それなら集配所やコンビニから自宅までの「ラストワンマイル」をUber登録している人に運んでもらうのは、WIN-WINなビジネスモデルとしてありかも知れません。

不自由さの中に創造性が育まれる(行動コントロールの応用)

従業員が行うことのできる行動に著しく制限を加えることで、予想通りの結果を導くことを目的とする「行動コントロール」というマネジメント手法があります。

 

作業マニュアルなどがこれに当たりますが、一見クリエイティビティを阻害するかに見える「制約条件」が、返ってクリエイティビティを刺激する事例がたくさんあります。

 

例えば、設定が決まっている定番のドラマやアニメを見ると、脚本監督が毎回入れ替わっていることがよくあります。

 

例えば「カリオストロの城」は、ご存知の通り宮崎駿監督が手がけた名作ですが、ルパン、五右衛門、銭形警部、峰不二子などの定番キャラ、つまり描かれる世界の「型」は、原作のモンキー・パンチ氏が作り出したものです。

 

ルパン三世 - カリオストロの城 [DVD]

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ではキャラ設定の不自由さがあるから、宮崎監督の創造性が阻害されたかというと、現実はむしろその逆です。

 

同じことはシリーズもの映画(「ドラえもん」でも「男はつらいよ」など)でも、小説(東野圭吾湯川博士シリーズ)でも、クラシック音楽でも、俳句でも、古典落語でも言えます。

 

これらには基本的な「型」が存在しますが、それを使いこなす人によって、その雰囲気は全く異なります。つまり「型」という制約があることによって、かえってそれを使いこなす人の「技」が際立ったり、創造性が引き出されるという事が往々にしてあるのです。

 

当然ビジネスの世界で言う「フレームワーク」も同じです。

 

およそ「道」がつく武道、花道などに「守破離」のことわりがあるのも同じ理由です。

 

「守る」=型を守る、師匠を真似することで、返って創造性が育まれるのです。決して自由放任の放置プレーが、創造性を育む訳ではありません。

  

最近、ビジネスモデルや戦略の課題について、いろいろな人がアイデアを発表する研修を行うことがあるのですが、テーマに制約条件が多ければ多いほど(たとえば「この会社にはキャッシュがなく、この事業領域でビジネスを成功させる必要がある」といった感じの課題)、参加者のアイデアが湧きやすいなと思うのです。

 

さらに、制約が多いほど、他の人のアイデアから学べる機会が倍増します。

 

例えば

 

「画期的な電化製品についてアイデアを出しましょう」

 

という課題だと、ある人はアイロンについて、別の人は掃除機について考え、そのアイデアを発表する事になります。それはそれで面白いのですが、

 

「画期的な<冷蔵庫>についてアイデアを出しましょう」

 

とテーマを限定すると、別の人の視点から「なるほどなあ」「そうきたか」と思えるケースがぐっと多くなります。

 

なぜなら、自分も同じ冷蔵庫についていろいろと考えた上で、全く違う切り口のアイデアを聞く事になるので、自分に足りない視点に気づきやすいからです。

 

「不自由さの中に、本当の自由がある」
「厳しさの中に、本当のやさしさがる」
「型の中に、創造性が宿る」

 

矛盾した存在の中に、本当の答えがあるのって何だか面白いですよね。

 

ーー
「制限が創造性を高める」という仮説については、アムステルダム大学のジェニナ・マルグクらの研究が『The Journal of Personality and Social Psychology』に掲載されているそうです。

 

wired.jp

 

また「選択の科学」で有名なアイエンガー教授も、選択を制限することによって、人のモチベーションが上がったり、消費財金融商品投資信託)などの売上がアップする事例を多数紹介しています。同書の中にある、この一節が印象的です。

 

「ジャズ界の巨匠で、ピューリッツァー賞音楽賞受賞作曲家でもあるウィントン・マルサリスは、ある時にわたしにこう話してくれた。「ジャズには制約が必要だ。制約がなければ、だれにだって即興演奏はできるが、それはジャズじゃない。ジャズには制約がつきものだ。そうでなきゃただの騒音になってしまう」(P310)

選択の科学 コロンビア大学ビジネススクール特別講義 (文春文庫)

選択の科学 コロンビア大学ビジネススクール特別講義 (文春文庫)

 

マーケティングにおける「環境コントロール」の例

マネジメントコントロールにおいて、戦略目標達成のために、スタッフに人事的&文化的な施作を講じるのが「環境コントロール」だが、これはマーケティングにも応用できる考え方だ。

 

言ってみれば、間接的に顧客に影響を与え、思惑通りに誘導するのである。

例えばこんな事例が当てはまる。

 

ホテルの絨毯色

ホテルの宴会場が赤絨毯だと売り上げが3倍にアップする

 

バーのテレビ位置

スポーツバーでテレビを高い頃に設置し、テーブルを高めにするとアルコールが進み売り上げが上がる。

 

立ち飲みレストラン

「俺のイタリアン」などの俺シリーズでは、立ち食いスタイルによって客の回転率を上げている。回転率が上がったぶんだけ原価を上げても儲かる構造ができ、美味しい料理を低価格で提供できる好循環を達成している

 

回転寿司の流れる方向

回転寿司では左から右に反時計周りで流す方が売り上げがアップする(左目から入ってきた情報は感情を司る右脳で処理されるから?? 右利きだとその方向が取りやすいmなど諸説あり)

 

工務店のフォトスタンド

北海道の工務店では、自宅を新築週中の施主にフォトスタンドを配り、自宅の建設進捗状況を毎日写真で送る事で顧客満足度アップに成功した。ただ、もっとも満足度が上がったのは施主ではなく、大工だった。壁などを貼ってしまうと見えなくなる部分のディティールにこだわる大工さんは、自分の仕事を施主に見てもらいたかったのだ。(このように”見られる”事でモチベーションが上がるのは「ホーソン効果」とも関係がある)

 

ホーソン効果 - Wikipedia

マネジメントコントロール(MC)の歴史と発展

戦略を実行に落とし込むための「マネジメントコントロール」という研究分野があります。

 

この世界の重鎮と言えば、ハーバードビジネススクールで長年教鞭をとったロバート・アンソニー(Robert Anthony)です。アンソニー教授は2006年に逝去されており、同僚で同大学教授のハーリンジャーとマクファーソンは下記のように語っています。

“Bob Anthony took a field that was something that only accountants did and transformed it into one that informed top mangers in the planning and control of their organizations,” said former student and colleague Regina E. Herzlinger, the Nancy R. McPherson Professor of Business Administration at HBS. (ハーバード大HPより)

www.harbus.org

要約すれば会計寄りだったマネジメントコントロール(MC)の概念を、トップマネジメントに役立つマネジメントツールとして展開したのがアンソニー教授だったということです。

 

同じハーバードでは現在ロバート・サイモンズ(Robert Simons)が看板教授としてMCを教えており、邦訳も3冊出ています。

 

また1978-90年にバーバードビジネススクールで教鞭をとり、現在は南カリフォルニア大学(USC)でマネジメントコントロールを教えているのがケネス・マーチャント(Kenneth Merchant)教授です。

 

Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives (Financial Times (Prentice Hall))

Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives (Financial Times (Prentice Hall))

 

 

マーチャントは著書「Management Control Systems」の中で、主なマネジメントコントロール手法を

 

「行動コントロール」(Action Control)
「結果コントロール」(Result Control)
「環境コントロール」(Personnel and Cultural Controls)

 

に分類しており、MCを非常にシンプルに理解できるようになっています。(拙著「MBA式 チームが勝手に結果を出す仕組み」はこのマーチャントの解説をベースにしています。)

MBA流 チームが勝手に結果を出す仕組み (PHPビジネス新書)

MBA流 チームが勝手に結果を出す仕組み (PHPビジネス新書)

 

 

私の研修では、ハーバードの「テッセイ」のケースを使用することがあるのですが、”7分間の奇跡”を起こした同社の改革をマネジメントコントロールの3つの視点から分析すると実に奥深いものがあります。またリーダーシップについても示唆に富みます。

 

 

また3つのコントロールの中で「結果コントロール」の主な手法は、戦略の実現に貢献する指標(KPIといいます)を設定して、組織をマネジメントすることですが、このKPIの設定方法およびKPI間のバランスの取り方にフォーカスしたのが

 

「バランスト・スコア・カード(Balanced Score Card / BSC)」

 

です。

BSCで特徴的なのは、財務指標以外に、非財務指標もKPIに入れていること(下記)であり、「戦略マップ」という因果関係図を入れている点です。

 

戦略マップを入れている理由は、KPIが相互にどう関連しているかをビジュアル化(見える化)して見極めるためです。

 

<BSC 4つの指標>
ファイナンス
・顧客
・組織内部
イノベーション&学習

 

BSCに基づくKPIの具体例として、米シアーズでは、従業員の勤務態度という非財務指標を10つのKPIで管理することにしたところ、5%の改善つき、顧客満足度が1.3%向上、収益は1.5%向上するという因果関係を発見しています。(The Employee-Customer-Profit Chain at Sears, 1998 Harvard Business Review)

また「中央集権から自律分散への組織変革(中堅スーパー・カスミの例)」として日本企業の事例を本ブログでも紹介しています。

 

 

このような「パフォーマンス測定」に有用なBSCを考えだしたのは、アンソニー教授と同じハーバード大学の教授であるキャプラン(Robert S. Kaplan)であり、コンサル会社社長のノートン氏です。

 

マネジメントコントロールを取り巻くハーバード大学プロフェッサーの大部分は多かれ少なかれアンソニー教授の薫陶を受けた弟子たちであり、それぞれアンソニー教授の理論を独自に発展させています。

 

BSCの最初の論文が出てきたのは1992年で、書籍として発表されたのは1996年です。BSCはそれ以降もいろいろな進化を遂げています。

 

ただしマネジメントコントロールの全体像を把握するには、やはり原点であるマネジメントコントロール(システムズ)を一度お読みになるのがベストです。


日本ではこの分野の専門に研究されている研究者は多くありませんが、一橋大学名誉教授の伊丹敬之先生が「マネジメントコントロールの理論」(1986)を出版されているのを始め、慶応義塾大学ビジネススクール(KBS)の山根節教授なども有名です。

 

また慶応の横田・金子氏による「マネジメントコントロール」も色々な事例を知る上で良書です。

 

マネジメント・コントロール -- 8つのケースから考える人と企業経営の方向性

マネジメント・コントロール -- 8つのケースから考える人と企業経営の方向性

 

 
BSCの非財務指標は、「ナンバーワン企業の法則」(M.トレーシー&F.ウィアセーマ)で表された組織のおける3つの趣向の違い(下記)に影響を受けていることが知られています。

 

・「製品イノベーション型」
・「カスタマーリレーションシップマネジメント型」
・「インフラ管理型」

 

ナンバーワン企業の法則―勝者が選んだポジショニング (日経ビジネス人文庫)

ナンバーワン企業の法則―勝者が選んだポジショニング (日経ビジネス人文庫)

 

 

上記を言い換えれば、会社には「とにかく世界を変えるイノベーティブな製品を作りたい」と思っている人と「徹底的に顧客のニーズにあった製品で作りたい」と思っている人と「とにかく効率よく製品を市場に出してキャッシュをどんどん稼ぎたい(イノベーションなど非効率だし、顧客に合わせていると効率が落ちる)」

と思っている人が存在しているのです。

 

そして、この3つ力は組織論に展開されていくことになります。

 


世界的ベストセラー「ザ・ゴール」で有名になったTOC(制約理論)で、組織改革の手順として「ODSC」という目標設定の方法があります。

 

*OはObjectives (目的)

DはDeliverables (成果物)

SCは Success Criteria(成功基準) 

 

ゴールドラットコンサルティング日本代表の岸良裕司氏の著書「全体最適の問題解決入門」によれば、Objectives設定のコツとしてBSCで採用されている4つの指標(ファイナンス/顧客/組織内部/イノベーション&学習)に「社会貢献」を加えた5つを提唱しています。

 

全体最適の問題解決入門―「木を見て森も見る」思考プロセスを身につけよう!

全体最適の問題解決入門―「木を見て森も見る」思考プロセスを身につけよう!

 

 

このようにマネジメントコントロールは、独自の発展を遂げ、多くの分野に活用されているのです。

 

蛇足:昔、私はUniversity of Southern California (USC/南カリフォルニア大学)のEラーニング事務局をスタッフをしていた事があり、USCのマーチャント教授の理論をベースに、自分でマネジメントコントロールの解説本を書いた事に不思議なご縁を感じています。

また「企業成長段階説」も興味がある学術研究なのですが、その著者であるグレイナー博士も、現在USCでご活躍されています。これもご縁かも知れません。

 

言い出しっぺだからお前やれ 責任はもちろん全部お前?

知り合いから紹介してもらったサイトより。こんな会社にこそマネジメントコントロールが入ると変わるんだけどな。
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役員「売上上げろ」
営業部長「売上上げる案を上げろ」
営業課長「売上上げる案を上げろ」
営業平 俺「こういう案はどうでしょう」
営業課長「よし言い出しっぺだからお前やれ 責任はもちろん全部お前」
営業平 俺「え…」
ーーーー
役員「これして儲けるぞ」
部長「わかりました(ムリだろそれ)」
課長「わかりました(ムリだろそれ)」
俺「わかりました(ムリだろそれ)」
数年後
役員「失敗したからお前らクビ」
部長「 」
課長「 」

 

さらに詳しくは、組織経営学のグレイナーの3段階目が参考になります。つまりマネジメントコントロールの問題なのです。

 

flowone-lab.com

 

ishikisoku.com